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    2018年05月20日

    第10期 总第484期

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    “网银”殊途同归路
    金融服务似乎正在以你想要的方式前行。 相应的,金融的生态及格局也在发生重大变化。技术的推动让金融的数字化转型愈发明显,传统金融机构“离柜率”同互联网银行业务激增形成强烈的对比。[详细]
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  • CIO的重大转折:从技术提供者到服务提供者

    时间:2015-11-19    来源:联商网    作者: 我要评论() 字号:T | T

  •  宣称自己的IT部门是业务部门成熟有力的合作伙伴并不能将其变成事实。然而,Gary Watkins 设计了一个计划,目的就是要说到做到。他是KAR Auction Services公司的IT共享服务的CIO。KAR Auction Services总部位于印第安纳州卡梅尔,是财富1000强公司,提供全球二手交通工具拍卖服务。。哲学、技术蓝图和天才开发这三层塔工框架围绕着同一个宏伟的目标:将Watkins的130个人的IT团队从KAR的12,000名员工的技术供应商组织转变为精通业务的IT服务提供者。

        “我们称之为彻底转型,”Watkins说。

        Watkins,2003年加入KAR,2013年一月晋升为CIO,对他而言,IT转型计划的需求在好几年前就存在了,他看到用户采用云计算、移动设备、社交网络,以及随之而来的数据大爆炸,这些都从根本上改变了企业IT的交付方式。

        “IT不再只是某个流程的启动者,而是我们提供的每个产品和服务交付的一部分,”Watkins说。的确,公司本身正在经历变革,Watkins说。KAR不再满足于作为一家使用技术的汽车拍卖公司,而想成为“销售汽车的科技公司,”他说。

        IT还没有跟上这个愿景的步伐。“随着技术的融合、业务需求猛涨,业务期望和IT交付之间将形成了巨大的鸿沟。我们必须转型,”Watkins说。

        1、全新的IT业务模型

        未满足的业务需求并不仅仅反应在KAR IT部门,还导致了日益蔓延的影子IT。

        “我们发现业务部门开始寻求其他选择,这增加了复杂度,增加了业务风险,并且带来了其他负面影响,当然创新和敏捷是值得肯定的地方,”Watkins说。“我们必须找到如何发扬优点并控制缺点的方法。”

        IT部门需要成为KAR公司的转向 IT服务提供者,Watkins决定。应用交付由各个业务部门的团队分别负责。“我们花费了大量时间讨论从技术供应商转型到IT服务提供者,”Watkins说,最终一致同意新的IT理念体系四大要素如下:

        IT是服务驱动的:

        “我们否给消费者和客户提供的服务是否是他们期望的,还是不是他们要求的,但他们想要什么?找到他们想要的服务是我们的工作,”Watkins说。

        IT是需求驱动的:

        “只要业务需要,我们就要找出将所需交付给他们的方法,”Watkins说。这和供应商模型有区别,供应商模型通常是基于可用资源回复请求。

        IT像盈亏中心一样运营:

        "新的IT组织将自身当成业务中的业务,”Watkins说。他的IT组织采用了“showback 模型”,将IT服务的花费展示给KAP公司集团的不同业务部门。

        IT是中间人也是构建者:

        任何Watkins团队没有构建的技术都由IT作为中间人。这要求IT部门和业务部门紧密合作来确定需求;建议供应商分析自主开发的成本,并降低冗余。

        使用全新的业务响应模型,IT部门发现影子IT“大幅减少,”Watkins说。“影子IT还没完全消失,但我们绝对有了很大的进步。”

        2、为IT服务提供者使能技术

        全新IT业务模型由四个技术原则支撑,或可以像Watkins一样称之为“台柱”:

        云优先理念:

        “我们评估每个提供的单独服务来决定是否必须在云上,”Watkins说,可以选择公有、混合和私有云。“我们激进地使用云做灾难恢复。”

        端到端自动化:

        “最佳实践不是减少职员总数,而是消除人工错误并且带来效率,”Watkins说。“我们检查每天做的所有事情,并提出题,'为什么我们不能将这个自动化?'”

        技术标准化:

        "我们必须标准化,从而实现自动化,”Watkins说,他用“无情”来形容达到标准化所付出的努力。这在像KAR这样激进追求业务的公司很困难,特别还是使用自己的IT系统。策略之一就是加强企业架构功能,并坚持这个规则:“我们不会花钱做闲置的基础架构。”

        在客户所在位置提供服务:

        通过仪表盘和其他机制,使用前三个台柱给业务用户提供自服务基础能力,来这样“他们在需要时就可以撬动杠杆,”Watkins说。

        3、IT服务提供者技能

        “我们称之为DNA高塔,它也包括四个台柱,”Watkins说。

        管理能力:

        “我们真的希望工程师和员工能理解他们所提供的业务成果,”Watkins说。他鼓励其团队像小型企业所有者那样思考,并且持续衡量他们决策的结果。“我们需要理解为什么做这样的决定,”他说。

        服务责任制:

        从技术部门转型到服务部门对于员工而言非常抽象。“技术,他们能够触摸并且感觉到,但是服务是抽象的,这个词也被过度使用了。因此我们必须围绕这些促成一些责任制,”Watkins说,举个例子“我们不想变成什么样”——换句话说,有线电视公司将用户从一个代理转到另一个代理。“用户想要的是有线电视公司接电话并且负责这个问题——这就是我们想要成为的样子。”

        员工培训和新员工:

        IT培训关注于技术宽度,Watkins说。“历史上,技术人员都非常隔离,并且要求研究得很深入。这些技能对于技术部门而言至关重要,但是我们需要员工能够有广泛的知识,并且理解业务,能够在这些高塔间游刃有余,”Watkins说。将理解的宽度和管理能力以及服务责任制综合在一起,“现在我们正在培养可以真正转型IT的工程师,并帮助企业达到下一个业务高度,”他说。

        卓越运营:

        这是转型变革的基础,Watkins说。“我们能够理解所做事情的原因,我们能够对问题承担责任,并且拥有技术知识的广度,但是如果服务只能提升20%的时间,那就一文不值,”他说。

        4、改变很困难

        Watkins说第三个高塔是他承诺IT员工他的公司会教会他的,因此他们能够成功转型到IT服务提供者。

        “我们需要员工都成为改变的代言人。现在还没有达到目标。我们必须从不同的角度看问题。我们需要成为问题解决者。我们要成为IT和运营之间、IT团队之间、技术提供者和服务部门之间的桥梁,”他说。

        然而,Watkins提醒大家,彻底改造的IT业务模型仍然“相对较新”,并不是所有人都支持。

        “诚实地说,有些人不同意这个想法。他们的态度是,“嘿,我是网络专家,不关心除此以外的事情”,”Watkins说。

        “还有些人无法这么快转变。他们正在如饥似渴地学习,我们坚信这些人会成为IT部门未来的领导者,”他说。

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